西南油气田：“执行单元”变身“创效单元”
9月14日至18日，第五届（2026）国有企业深化改革实践成果展示会在江苏徐州举办。中国石油9项成果成功入围，其中包括西南油气田阿米巴经营模式在油气生产一线的创新实践。
从2023年试点探路，到2025年把阿米巴经营逻辑全面嵌入班组建设，再到如今全公司192个班组搭建起涵盖核算、赋权、激励等的一套完整运行体系。西南油气田历时3年，交出了一份生动的实践答卷。
一场基层变革
打破“重干活、轻算账”旧模式
过去，不少基层班组，只管完成生产任务，班组单纯做“执行单元”，很少思考怎么创造效益。
2023年5月，西南油气田召开经营管理上台阶暨“三基”工作推进会，选取重庆气矿卧龙河集气总站、川东北气矿黄龙场中心站、燃气分公司鱼洞CNG加气站3个班组作为班组阿米巴试点，正式迈出“把经营思维种进班组”的关键一步。
试点跑出经验后，2025年3月公司将阿米巴经营逻辑融入班组建设全流程，同步对接“五型”班组创建、党小组生产班组“两组融合”等重点工作，推动基层管理全方位升级。
经过3年的试点探索、分批推广，改革成效持续显现。公司现有837个班组，其中192个班组落地阿米巴模式，覆盖率达到23%；69家三级单位建成标准化闭环运行机制，覆盖采输气、天然气净化、终端加气销售、物资供应、数字化运维等多条业务线。阿米巴经营从少数试点的“盆景”，逐步变成遍地开花的“风景”。
公司建立班组事前定计划、事中盯管控、事后做复盘的全流程核算机制。输气管理处鼓励各个班组结合自身岗位实际，定制阿米巴特色考核指标，联动四级激励，充分调动班组经营积极性。大到设备检修，小到耗材消耗，每一笔花销都有据可查。
在合规的前提下，各单位向班组下放生产组织、人员调配、绩效二次分配等关键权限。物资分公司直接明确3项核心经营权限、2项配套保障权限，让班组长肩上扛经营责任，手里有管理权力，真正实现权责对等。
把阿米巴经营指标纳入月度硬性绩效考核，创效多，回报就多。重庆气矿将阿米巴考核占比设置在20%—30%；净化总厂专门拿出10%的绩效总额用于专项奖励兑现，不再是干好干坏一个样。
一次观念转变
推动从“打工人”变成“当家人”
阿米巴能不能落地见效，关键看人的思想如何转变。公司开展全方位宣贯培训，包括专家集中授课、跨班组交流学习、班前会小课堂等多管齐下。
川东北气矿利用“三会一课”、主题党日组织党员带头学懂弄通；各个班组借助夜间课堂、交接班等碎片化时间开展常态化学习，搭建起全覆盖的学习网络，引导员工跳出“完成任务就行”的固有思维，全员增强经营意识。
组织架构同步优化，普遍推行“1+N”阿米巴组织模式。从班组骨干里面选出兼职核算员，专门负责经营台账、数据统计、效益核算，解决班组经营“没人算、不会算”的难题。监管线上线下双向发力。依托移动办公平台，班组长与班组成员互相监督，多重约束保障算账公平公正。
同时，坚持为一线减负增效，把经营数据嵌入交接班记录、站场运行系统自动生成台账，让大家把更多精力放在现场生产、降本创效上。
把阿米巴价值创造理念融入“五型”班组建设。各个站场建立成本消耗专项台账，按月紧盯能耗、物料消耗，把修旧利废、工艺优化、隐患治理产生的收益折算计入班组经营成果，补齐过去班组建设重现场硬件、轻效益产出的短板。
一线结出硕果
小账本算出班组新气象
经过3年融合推进，实实在在的变化在一线不断显现。经营指标看板、三级评价、多维度对标管理，把班组责任划得清清楚楚。净化总厂创新跨班组核算方式，川中油气矿搭建22项核心指标评价矩阵，基层管理标准化规范化水平持续提升，员工主人翁意识越来越强，遇到问题主动琢磨怎么解决。
各班组立足岗位，靠自主维护设备、错峰调节工艺、实施技术小改造等深挖效益潜力。数智运维板块创新“三机一人”作业模式，运维成本下降15%，故障处置效率提升20%；川东北各中心站全年省下运维费用124万元，产出15项改善创新成果。大到增产降耗，小到修旧利废，每一分省下的成本都实实在在。
充分激发员工的创新热情。薪酬激励、荣誉表彰、岗位晋升等多重机制落地，主动提合理化建议、动手搞小改小革、自己处理设备故障成为常态。创效多少成为评优晋升的重要标尺，彻底改变过去“节约不讨好、创新没回报”的旧局面。不少员工主动琢磨怎么省电费、怎么少换配件、怎么优化流程，“金点子”不断涌现。
推行阿米巴管理，不是简单地压缩开支、硬性砍费用，而是依靠全流程精细核算还原真实成本，分清哪些是必须花的刚性投入，哪些是可以优化的弹性消耗。通过科学调配各类资源，严守安全与合规底线，算清投入产出账，做到花钱有节制、投入有价值、效益最大化。
通讯员：米小双
编辑：姚婕娜 赵云磊
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